昨日《萬科周刊》的一則報道,我們從王健林的講話中,也可從中看出董策離職的一些深層原因。王健林說,萬達電商曾經(jīng)招了一些做互聯(lián)網(wǎng)出身的人,后來發(fā)現(xiàn),“他們來了只是賣東西,找不到感覺。

　　6月3日萬達電商CEO董策離職,對于離職原因,董策的內(nèi)部信表示是“家人生病,不得不回澳洲照顧”,但有萬達內(nèi)部的人士卻稱：董策在PPT演示方面做得美輪美奐,但實際的系統(tǒng)開發(fā)和業(yè)務(wù)進展十分緩慢。

　　6月4日,虎嗅在《不行你就下：在萬達,壓力就是這么大》一文中,分析了董策離職的原因,表示：

　　王健林為萬達注入的軍事化管理是萬達成為中國公司翹楚的關(guān)鍵,是萬達高速運行并躋身全球矚目企業(yè)的引擎。但也極富殘酷性,尤以表現(xiàn)在對高管的苛責——對于王健林來說,管理龐大的萬達帝國,特別是在一些事關(guān)面子和里子的轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)上,是不允許出錯和停滯的,于是,高管的快進快出在萬達也就不足為奇了。

　　昨日《萬科周刊》的一則報道,我們從王健林的講話中,也可從中看出董策離職的一些深層原因。

　　6月5日,郁亮攜萬科管理層59人赴北京萬達總部學習交流,王健林帶領(lǐng)萬達高管15人出席。在交流會上,王健林明確地說：“世界上不需要另一個阿里巴巴了,要做不一樣的東西�！辈灰粯釉谀睦�？

　　王健林說,萬達電商曾經(jīng)招了一些做互聯(lián)網(wǎng)出身的人,后來發(fā)現(xiàn),“他們來了只是賣東西,找不到感覺�！痹谌f達的發(fā)展規(guī)劃中,電商并不是單純的銷售導向,它承擔的任務(wù)是：把萬達廣場的客流,轉(zhuǎn)化到萬達的會員體系中,然后挖掘會員體系數(shù)據(jù),再做金融、文化、體育等新興產(chǎn)業(yè),給國人開辟新的消費領(lǐng)域。

　　事實上,目前互聯(lián)網(wǎng)電商比較擅長的戰(zhàn)場還是那些產(chǎn)能過剩行業(yè),比如服裝、手機、電器、書籍、農(nóng)產(chǎn)品等。都是做電商,最終想“賣”的東西不一樣。

　　這樣做就面臨兩個問題：

　　一、要跟互聯(lián)網(wǎng)電商競爭,會員的數(shù)量必須快速增長,而萬達廣場的擴張速度天然不如購物APP的裝機速度；

　　二、會員體系能給會員提供的東西必須五花八門——有誰希望拿著一張卡,只能在幾個特定的商場使用呢？

　　萬達對第一個問題的回答是：更快；對第二個問題的回答是：買。王健林說：

　　“線上往線下走不容易,線下往線上走也不容易,但最難的是線下……它是體力活……互聯(lián)網(wǎng)一定要和實體結(jié)合,所謂互聯(lián)網(wǎng)+�！�

　　現(xiàn)場問答中,有人問：“萬達歷史上有四次大轉(zhuǎn)型,在高度不確定和快速變化的環(huán)境下,萬達根據(jù)什么做出轉(zhuǎn)型決策？內(nèi)部如何推動轉(zhuǎn)型落地？”王健林表示：

　　轉(zhuǎn)型是從被動到主動的。歷史上萬達要感謝兩家公司：上廣電和時代華納,一開始萬達廣場要配電影院,先是和這兩家公司合作,后來因為種種原因中止,被逼的我們就接過來了,有人說不能搞,我說從全世界看電影院是標配啊,于是接過來做,后來發(fā)現(xiàn)還能盈利,一兩年后,就由被動變成主動行為,覺得電影可以產(chǎn)業(yè)化。做文化產(chǎn)業(yè),覺得應該有金融支持,但不能像工農(nóng)中建一樣搞,必須利用互聯(lián)網(wǎng)工具,帶團隊集體討論形成這種模式。

　　轉(zhuǎn)型的理解與執(zhí)行,確實困難,是一個長期過程。好在我是創(chuàng)始人,誰不執(zhí)行可以把你撤了。進入一個領(lǐng)域如果搞5年不行,就退出,如果總是要當年見效,是搞不出什么東西的�，F(xiàn)在萬達內(nèi)部基本形成共識：萬達的未來就在文化與金融。

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